１．（時期によって）日本人形や雛人形がエントランスにディスプレイされている
これは以前から強く違和感を感じていた。単価を上げたい気持ちは分かるが、「トイザらス」がこのようなものを販売するマイナス効果は計り知れない。
２．各商品陳列エリアに体験用の試用品が置かれている
子供は何でも触りたがるので、その商品に対する興味は計りがたい。
３．輸入菓子、食品の価格が高い
トイザらスの強みにもなり得る輸入食品は、昨今の大手スーパーと比較してかなり割高である。
４．（体験商品以外に）インストアプロモーションが存在しない
ただ商品が種類ごとに置かれている印象がある。
５．オリジナル商品が少ない
いろんなところに置かれている商品の寄せ集めの印象がある。
そして最も重要な問題点が、
６．対象年齢がわからない
自身小さい子供を持つ親ではあるが、どの商品が子供に合うのかわからない（個々の商品には表示してあるのかもしれないが）。
これらの問題点を踏まえて解決策を考えてみよう。
そこにコンビニ各社の０８年売上と、国内店舗数がデータとして提示されていたので、簡単な計算をしてみた。
セブンイレブン
売上 ２兆７６００億円
店舗数 １万２３００
1店舗当たり ２億２４３９万円
ローソン
売上 １兆５６００億円
店舗数 ９５００
1店舗当たり １億６４２１万円
ファミリーマート
売上 １兆３３００億円
店舗数 ７４００
1店舗当たり １億７９７３万円
サークルＫサンクス
売上 １兆１０００億円
店舗数 ６２００
1店舗当たり １億７７４２万円
ミニストップ
売上 ３０００億円
店舗数 １８００
1店舗当たり １億６６６７万円
５社合計
売上 ７兆５００億円
店舗数 ３万７２００
1店舗当たり売上 １億８９５２万円
1店舗当たり月間売上 １５７９万円
1店舗当たり一日売上 ５２万円
端数は全て四捨五入
驚いたのはセブンイレブンの強さ。絶対規模だけでなく、店舗当たりでも他社と３０%近い差をつけている。
また店舗当たりにすると、ローソンが最下位になるのも興味深い。
ネットプライスは自社で名付けた「ギャザリング」というビジネスモデルで知られる。新興ネット企業。
「ギャザリング」とは、大手流通企業などが大量調達によって安く仕入れる仕組みをネット上のネットワーク機能を利用して体現したものである。
現在様々な新規事業を立ち上げてグループ化しているが、未だこのギャザリングがグループ売上の約９割を占める。
新興企業としては純資産比率（自己資本比率）が６７%と高い。
期待される新規事業は中国向けのＢｔｏＢ、成長する中国ネット市場で生き残ることが出来れば、その果実は大きいだろう。
しかしネットプライスに限らず中国で事業展開をする企業は、長期的には日本における中国（とその商品）のイメージを変えることが必要だろう。
ネットプライス
０９年９月期中間
売上 ６７．４億円
営業利益 ３．２億円
株価 ８６２００円（３日終値）
タッチパネル端末でのオーダーや皿の自動カウント機能など、ＩＴ化で他の大手と明確に差別化されている。
そんなくら寿司が昼のランチを始めたので覗いてみた。
メニューは
彩り丼（チラシ寿司）
海鮮丼
握り寿司（８貫）
のうちどれか一つ、さらに
かけうどん
茶碗蒸し
赤だし
のうちどれか一つの２品で
税込み５００円
というバリューとなる。
このランチ戦略をＱＣＤの切り口で分析すると、
Ｑ（品質）
海鮮丼とうどんのセットを注文したが（写真）、質、量とも文句のない水準である。
Ｃ（価格）
これも文句なし、というより企業戦略としては安過ぎる。せめて税別にするべきだろう。
Ｄ（速さ）
これはイマイチ。タッチパネルでオーダーしてから注文品が回ってくるまで１０分余り。回転寿司のスピード感からすると少々ストレスを感じる待ち時間である。
くら寿司の企業としての強みの一つがＩＴを駆使した効率経営である。
しかしどうもこのランチ戦略は、そちらの方向性に合わない。
提案としては、
ランチタイムは来店時のカウンター受付で、
「ランチのご希望ですか？」
と聞く。そしてその場でオーダーを取る（決まっていないときは後ほど端末で呼び出してもらう）。
自分は初めてランチを目当てに入店したが、どのようにオーダーするかわからずに店員を呼び出した。
そしてランチメニューは回転ベルトに流さずに手運びする。
理由は、
１．ランチは比較的時間を気にするビジネスマンが多いこと
２．回転ベルトで喜ぶ子供がメインターゲットではないこと
要するにランチは敢えてアナログで行きましょう
という提案である。
